Eine Führungskraft kann der Gesamtverantwortung für ihren Zuständigkeitsbereich nur dann gerecht werden, wenn sie sich rechtzeitig vergewissert, ob die angestrebten Arbeitsziele tatsächlich erreicht werden, die vorgegebenen Vorschriften und Regeln dabei eingehalten werden und mit den Ressourcen (Zeit, Werkstoffe, Energie) sparsam umgegangen wird.
Nur durch Kontrollen kann die Führungskraft Mängel im Arbeitsprozess oder an den Arbeitsprozessen rechtzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Kontrollen können z.B. folgende Defizite sichtbar machen:
unrealistische Zielvorgaben
missverständliche Zielformulierungen
unzweckmäßige Arbeitsorganisation
unzureichend qualifiziertes oder motiviertes Personal
fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel
Störungen durch äußere Einflüsse
Grenzen von Kontrolle
So notwendig Kontrolle grundsätzlich ist, darf sie nicht übertrieben werden. Ab einem gewissen Maß wird Kontrolle kontraproduktiv und führt zu unerwünschten Begleiterscheinungen:
Die kontrollierten Prozesse werden übermäßig behindert und verzögert, was bis zu einer Funktionsunfähigkeit der Gesamtorganisation führen kann.
Die kontrollierten Personen werden verängstigt und sind mehr darauf bedacht, jedes Risiko zu meiden und sich abzusichern, als sich den anstehenden Aufgaben zuversichtlich zu stellen.
Übergenaue Kontrollen verunsichern die Kontrollierten und können sogar zu einem Ansteigen der Fehlerhäufigkeit führen.
Die Fixierung auf das Vermeiden jeglicher Fehler verstellt den Blick für das Wesentliche und führt zu ineffizientem Energieeinsatz für Unwesentliches.
Ohnehin gibt es natürliche Grenzen der Kontrolle, denn in allen Lebensbereichen existiert nun mal stets ein Rest Unkontrollierbarkeit. Daher können menschliche Gemeinschaften ohne ein Mindestmaß an Vertrauen nicht funktionieren.
Regeln motivierender Kontrolle
- Erfolgsrelevante Kontrollziele setzen
Kontrolle darf kein Selbstzweck sein. Auch die Ziele von Kontrollen müssen sich am Unternehmenserfolg ausrichten – wie die eines jeden anderen sinnvollen Arbeitsprozesses. Dabei können Kontrollziele nicht nur Sachziele, sondern auch Humanziele sein (zum Beispiel, „teamdienliches Mitarbeiterverhalten“), sofern sie zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.
[*] Geeignete Kontrollart wählen
Es gibt keine einzig richtige, sondern eine Vielzahl verschiedenartiger Kontrollverfahren. Wer stereotyp immer auf die gleiche Weise kontrolliert, wird der jeweiligen Situation oftmals nicht gerecht werden.
[*] Kontrolle rechtzeitig vereinbaren
Überraschende Kontrollen geben den Mitarbeitern das Gefühl, sie sollten ertappt werden. Und beeinträchtigen somit das Vertrauensverhältnis. Zuvor vereinbarte Kontrollen hingegen versachlichen und bieten Chancen zur Selbstkontrolle sowie selbständigen Fehlerkorrektur.
[*] Kontrolle begründen und erklären
Bei der Ankündigung von Kontrollen sollten diese begründet und sollte das Kontrollverfahren offengelegt werden. Nur dann können die Mitarbeiter die Kontrollen als gerecht empfinden und sie akzeptieren. Dem Gefühl persönlicher Schikane wird dadurch vorgebeugt.
[*] Nur Wichtiges kontrollieren
Kontrolle darf keine reine Prinzipienreiterei des Vorgesetzten sein, sondern muss notwendig und angemessen sein. Wer sich selbstständig handelnde und risikobereite Mitarbeiter wünscht, muss selbst bereit sein, vertretbare Risiken einzugehen, und Mut zur Lücke beweisen. Undifferenzierte Kontrollen können dazu führen, dass Mitarbeiter unnötig viel Zeit für Minderwichtiges aufwenden, nur um möglichst viele positive Ereignisse vorweisen zu können. Das steht jedoch im Widerspruch zu einer rationellen, am Gesamterfolg orientierten Arbeitsweise.
[*] Nicht nur nach Fehlern suchen
Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck gewinnen, es ginge nur darum, Fehler nachzuweisen. Vielmehr sollten auch einwandfreie Ergebnisse bestätigt und überdurchschnittliche ausdrücklich gewürdigt werden.
Sieben zusammenfassende Regeln
Hier noch einmal die wesentlichen Verhaltensmerkmale, die dem motivierenden Führungsstil einer Führungskraft ausmachen:
Klare Vorstellung von den übergeordneten Zielen haben und sie akzeptieren können
Andernfalls sollte die Führungskraft sich über die Unternehmens- bzw. Bereichsziele bei dem oder den Zuständigen umfassend informieren und sich von der Sinnhaftigkeit der Ziele überzeugen und eventuelle Bedenken anbringen.
Den Mitarbeitern anschauliche Zielbilder für ihre Aufgaben vermitteln
Die Arbeitsziele sollten unmissverständlich sowie motivierend formuliert sein und umfassend erläutert werden. Von den Mitarbeitern geäußerte Fragen, Vorschläge oder Bedenken müssen ernst genommen werden.
Verantwortung übernehmen und notwendige Entscheidungen treffen
Die Führungskraft muss zu ihren Führungsaufgaben stehen und sie wahrnehmen. Anstehende Entscheidungen sind rechtzeitig zu treffen sowie den Mitarbeitern zu begründen und nachvollziehbar zu machen.
Den Persönlichkeitswert eines jeden Mitarbeiters achten
Die Führungskraft sollte sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer als menschlich gleichwertiger Partner empfinden und sich dessen bewusst sein, dass ihr lediglich andersartige Aufgaben und Verantwortlichkeiten übertragen sind.
Den Mitarbeitern vertrauen und ihnen Verantwortung übertragen
Das bedeutet, Mitarbeiter im Rahmen der vertretbaren Risiken weitgehend selbständig handel zu lassen sowie sie nicht mehr als notwendig zu kontrollieren und ihnen eine angemessene Fehlertoleranz zuzubilligen.
Für die Mitarbeiter berechenbar sein und authentisch bleiben
Die eigenen Standpunkte und Gefühle sollten für die Mitarbeiter erkennbar sein, die Führungskraft sollte sich selbst treu bleiben, stets verlässlich und auch bei Konflikten fair sein.
Für eine offene und konstruktive Kommunikations-kultur sorgen
Gespräche sollten möglichst oft mit den Mitarbeitern geführt werden. Dabei sollte die Führungskraft offen und ehrlich sein und auch die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander fördern.
Der Weg zu einem motivierenden Führungsstil kann nur bei sich selbst beginnen.
Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins Leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:
Was ist zu tun?
Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind. Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig
wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.
Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.
Das führt zu folgender Erkenntnis:
Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.
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