Führungskräfte haben sich mit allen Kräften dafür einzusetzen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Daher müssen sie sicherstellen, dass die ihnen zugeordneten Mitarbeiter sich bemühen, ihre Arbeitsaufgaben optimal zu erledigen.
Der Prozess dieser Zielverfolgung gliedert sich in Folgenden Schritten.
Damit der Prozess erfolgreich durchlaufen wird, hat die Führungskraft drei grundlegende Bedingungen zu erfüllen:
Die Mitarbeiter müssen eine Vorstellung davon haben, was man von ihnen will.
Die Mitarbeiter müssen das Vorgestellte auch anstreben wollen.
Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass die Zielerreichung nicht gefährdet wird, und notfalls regulierend eingreifen.
Eindeutigkeit des Ziels
Grundvoraussetzung für die Realisierung eines Ziels ist, dass es unmissverständlich beschrieben ist. Lässt sich die Zielvorgabe unterschiedlich interpretieren, kommt es zu hemmenden Zweifeln, Rückfragen oder Streitigkeiten, und das ursprünglich angestrebte Ziel wird möglicherweise verfehlt. Schlimmstenfalls wird durch die Aktivitäten mehr Schaden als Nutzen verursacht.
Notwendigkeit des Ziels
Mitarbeiter müssen erkennen können, dass die Zielerreichung tatsächlich notwendig ist. Sie dürfen nicht das Gefühl bekommen, bei der Arbeitsaufgabe handele es sich um Prinzipienreiterei des Vorgesetzten oder sogar gezielte Schikane. Daher sollte der Anlass erläutert und die möglichen Folgen einer Zielverfehlung verdeutlicht werden.
Nützlichkeit des Ziels
Der Nutzenaspekt einer Arbeitsaufgabe ist ein besonders wichtiger Motivationsfaktor. Mitarbeiter wollen in ihrem Handeln einen Nutzen für das Unternehmen, aber auch einen eigenen sehen. Es reicht nicht aus, dass die Zielerreichung den Unternehmensbelangen dient oder ein persönliches Bedürfnis des Vorgesetzten befriedigt, sondern es sollten bei der Zielsetzung auch die Mitarbeitererwartungen berücksichtigt werden.
Erreichbarkeit des Ziels
Ein Ziel darf nur realistische Anforderungen an die Mitarbeiter stellen, wenn all ihre Kräfte für die Zielverfolgung mobilisiert werden sollen. Sie müssen daran glauben können, dass sie das gesteckte Ziel mit ihren eigenen Fähigkeiten und den verfügbaren Sachmitteln sowie Befugnissen erreichen können.
Angemessenheit des Ziels
Damit ist gemeint, dass die Anstrengungen und der Zeitaufwand, die einem Mitarbeiter für die Zielerreichung abverlangt werden, in einem vernünftigen Verhältnis zum erzielbaren Nutzen stehen sollten. Andernfalls wird sich der Betreffende (bewusst oder unbewusst) nur in begrenztem Maß einsetzen.
Bekanntheit des Ziels
Dass das Arbeitsziel dem betreffenden Mitarbeiter bekannt sein muss, mag wie eine Binsenweisheit klingen.
Dennoch kommt es in der Praxis nicht selten vor, dass die Notwendigkeit einer Tätigkeit oder deren Gründlichkeit vom Vorgesetzten als selbst-verständlich gesehen wird, obwohl die Regelaufgaben des Mitarbeiters das nicht beinhalten. Es kann außerdem sein, dass dieser die Wichtigkeit eines Aufgabendetails wegen seines begrenzten Verantwortungsniveaus sowie Hintergrundwissens nicht unbedingt von selbst erkennen kann.
Führen mit Zielvereinbarungen
Damit Mitarbeiter weitgehend selbstständig im Sinn der Aufgabenstellungen arbeiten können, müssen sie umfassend über die Arbeitsziele informiert sein. Dass lässt sich am ehesten erreichen, indem man sie bereits an den Überlegungen zur Zielsetzung beteiligt, was für beide Seiten – Unternehmen und Führungskräfte einerseits sowie Mitarbeiter anderseits – diverse Nutzeffekte bringt.
Überzeugende und motivierende Zielsetzung
Die Nutzeffekte für das Unternehmen und die Führungskräfte sind:
Die Mitwirkung lässt die Mitarbeiter verantwortungsbewusster werden, steigert die Identifikation mit ihrer Arbeit sowie mit dem Unternehmen und fördert die Eigeninitiative. Die gedankliche Auseinandersetzung mit den Zielen macht die Mitarbeiter erfolgsorientiert, lenkt ihren Blick nach vorne und aktiviert sie. Zielvereinbarungen schaffen den Mitarbeitern Handlungsspielräume, durch die ihre Erfahrungen und Ideen für das Unternehmen nutzbar gemacht werden.
In Zielvereinbarungsgesprächen können die Mitarbeiter ihre Bedenken sowie eigene Vorschläge einbringen, sodass unrealistischen Zielvorgaben vorgebeugt und für praxisgerechte Arbeitsabläufe gesorgt wird. Für gemeinsam erarbeitete Ziele setzen sich die Mitarbeiter in besonderem Maß ein, da sie sich für die Zielerreichung persönlich mitverantwortlich fühlen. Gemeinsame Zielüberlegungen helfen, auf die individuelle Eignung der Mitarbeiter einzugehen, um Arbeitsmängel durch Über- oder Unterforderung zu vermeiden.
Zielvereinbarungsgespräche vermitteln das Gefühl der Partnerschaft, was langfristig zu einem positivem Arbeitsklima beiträgt. Zielvereinbarungen schaffen die Voraussetzungen für aussagefähige Mitarbeiterbeurteilungen sowie für die Planung anforderungsgerechter Personalentwicklungsmaßnahmen.
Die Nutzeffekte für die Mitarbeiter sind:
Die Möglichkeit zur verantwortlichen Mitwirkung reichert die Arbeit der Mitarbeiter qualitativ an, was ihre Arbeitszufriedenheit steigert und ihr Selbst-verständnis fördert. Die zukunftsgerichteten Gedanken stimmen die Mitarbeiter zuversichtlich, wecken positive Gefühle und fördern somit ihre Arbeitsfreude. Handlungsspielräume erlauben es den Mitarbeitern, ihre Kreativität auszuleben, und bieten ihnen Gelegenheiten zu befriedigender Selbstverwirklichung.
Motivation durch Verantwortungsdelegation
Wenn Mitarbeiter zu den Aufgaben, Arbeitszielen und Durchführungsvorgaben nicht gehört werden, können sie die Verantwortung dafür nicht aktiv übernehmen. Eine Grundvoraussetzung für die Verantwortlichkeit ist die Möglichkeit der eigenen Entscheidung für die Verantwortungsübernahme.
Nutzeffekte von Verantwortungsdelegation
Der Nutzen für die Führungskraft liegt im Folgenden:
Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben
Improvisationsvermögen der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen
Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen
Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotentiale von Mitarbeitern
Der Nutzen für die Mitarbeiter ergibt sich durch:
Chancen für motivierende persönliche Erfolgserlebnisse
Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft
Entwicklung von Selbstständigkeit, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit
Erwerb neuer Fähigkeiten durch gesammelte Erfahrungen uns somit verbesserte Aufstiegschancen
Motivierende Wirkung von Delegation
Typische Auswirkungen von Verantwortungsdelegation auf die Arbeitsweise von Mitarbeitern sind:
selbstständiges Arbeiten
Eigenverantwortung
Entscheidungsbefugnis
Gestaltungsmöglichkeiten
Erfolgserlebnisse
Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins Leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:
Was ist zu tun?
Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind. Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig
wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.
Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.
Das führt zu folgender Erkenntnis:
Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.
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