Liquiditätsplanung: Die Geldströme im Griff behalten

Das Ausmaß der Corona-Krise zeigte sich in der Gastronomie schnell und schmerzhaft: Mit dem Lockdown brachen von jetzt auf gleich alle Umsätze weg. Was blieb, waren die laufenden Kosten – ob für Personal, Mieten oder Lieferanten. Liquiditätsengpässe waren die Folge. Damit es nicht zu einer großen Pleitewelle von Betrieben kam, die trotz guter wirtschaftlicher Grundlage plötzlich nicht mehr flüssig sind, wurde kurzerhand ein großes staatliches Hilfspaket geschnürt. Ob Kurzarbeitergeld, Stundungen von Steuern und Sozialversicherungsbeiträgen oder Soforthilfen wie dem KfW-Schnellkredit – alle diese Maßnahmen verfolgen das Ziel, die wirtschaftlichen Härten der Pandemie für Unternehmen abzumildern.

Die Liquiditätsplanung im Blick behalten
Deutlich wurde aber auch: Die Liquiditätsplanung wird von vielen Betrieben oft vernachlässigt. Dabei ist sie, so Robert Kowalski, Unternehmensberater bei Ecovis in Rostock, „die Essenz des unternehmerischen Handelns“. Denn hier laufen letztendlich alle unternehmerischen Entscheidungen zusammen: Auf welchem Markt agiere ich? Und mit welchen Kunden? Und wie und wann bezahlen diese Kunden meine Leistungen? Welche Marge verdiene ich? „Je klüger ich diese und andere unternehmensrelevante Fragen beantworten kann, desto weniger Sorgen muss ich mir um meine Liquidität machen“, sagt Kowalski.

Während in vielen Unternehmen das Liquiditätsmanagement bislang nebenherlief, bekommt es mit den neuen Unwägbarkeiten plötzlich ungeahnte Aufmerksamkeit. „Liquiditätssteuerung wird in der Krise zur Königsdisziplin“, sagt Kowalski. Denn welche wirtschaftlichen Folgen eine „zweite Pandemie-Welle“ für das eigene Geschäft haben kann, das lässt sich bisher nur schwer abschätzen. Ein besonders kritischer Blick sollte daher auch den eigenen Lieferketten gelten: Woher beziehen wir unsere Waren? Müssen wir möglicherweise mit Insolvenzen der Zulieferer rechnen?

Was in eine Bestandsaufnahme gehört
Eine ordentliche – und angesichts der fortlaufenden Entwicklungen bestenfalls auch kontinuierliche – Liquiditätsplanung beginnt mit der Bestandsaufnahme: Welche Aufträge kommen rein, welche sind unsicher geworden? Sind Einnahmerückgänge erkennbar?

Um die Liquidität kurzfristig zu erhöhen, gibt es einen umfassenden Instrumentenkasten. „Von der Anpassung der Zahlungsziele und der Optimierung des Mahnwesens über das Factoring bis hin zur Reduzierung des Warenbestands – je nach Unternehmen und je nach Branche – kommen sehr unterschiedliche Maßnahmen in Betracht, um Liquiditätspotenziale zu heben“, erklärt Kowalski.

Sogar steuerliche Möglichkeiten können im Zuge der Corona-Lage ausgeschöpft werden. Nicht zuletzt der Verlustrücktrag, also die Verrechnung mit Gewinnen zurückliegender Jahre, ist ein ideales Krisenbewältigungsinstrument. Die passgenaue Vorgehensweise sollten Unternehmer mit ihren Steuer- und Unternehmensberatern besprechen.

Mit fremdem Geld die Zukunft stemmen
Auch über staatliche Hilfen, die kurzfristige Überbrückungen mit langfristigen Lösungen ersetzen, sollte gesprochen werden. „Noch sind nicht alle staatlichen Hilfen versiegt. Der KfW-Schnellkredit beispielsweise lässt sich noch bis Ende des Jahres beantragen. Wen also die Corona-Folgen verzögert treffen, der sollte auch diese Unterstützung zur Liquiditätssicherung in Betracht ziehen“, appelliert Kowalski an Unternehmer. Dabei ist es wichtig, nicht nur die Voraussetzungen, sondern auch die Rückzahlungsmodalitäten genau zu prüfen. Das gilt für Hilfsangebote des Staats genauso wie für Kredite, die bei der Bank angeworben werden sollen. „Hier liegt die Latte allerdings deutlich höher“, gibt Kowalski zu bedenken und erläutert: „Die Banken können nicht einfach mehr Kredite vergeben, weil sich die Lage des Unternehmens verschlechtert hat. Auch bei der Anpassung bestehender Kreditverträge sind ihnen in Krisenzeiten oftmals die Hände gebunden.“ Wichtig ist, dass alle Optionen betrachtet werden. Es kann teilweise sinnvoller sein, mit einem Insolvenzplan das Unternehmen fortzuführen oder zu retten, als mit vielen neuen Schulden. Dies gilt es auch sachlich abzuwägen.

Offen für Trends sein
Auf bessere Zeiten hoffen reicht also längst nicht aus. Ganz im Gegenteil: Denn es mehren sich die Anzeichen, dass es auch langfristige Veränderungen im Konsumverhalten geben wird, die nicht alle Geschäftsmodelle in gleichem Maße betreffen. Wenn Unternehmen vermehrt auf Homeoffice setzen, wird es eventuell weniger Nachfrage nach Business- Lunch-Angeboten geben, dafür vielleicht mehr nach professioneller Büroausstattung für zu Hause. Und wer während des Lockdowns nicht ins Fitness-Studio gehen konnte, wird vielleicht auch künftig sein Geld lieber in Outdoor-Kleidung investieren und im Park joggen.

Genau aus solchen Trends können dauerhafte Lösungen entstehen. Unternehmer, die hier Chancen für das eigene Geschäftsmodell sehen, haben es leichter, ihre Bank zu überzeugen, dass sie einen Kredit, den sie zum Ausbau eines vielversprechenden Geschäftszweigs brauchen, auch zurückzahlen können.

Was Unternehmer beim Bankgespräch dabeihaben sollten
Neben einer überzeugenden Idee und der genauen Analyse, wie ein neuer Kredit verwendet wird, sollten Unternehmer im Bankgespräch die wichtigsten Kennzahlen ihrer Firma kennen. Mit ins Gepäck gehören außerdem: saubere Abschlüsse der vergangenen drei Geschäftsjahre, die aktuelle BWA und nachvollziehbare Zukunftsprognosen. Es empfiehlt sich, bei den umfassenden Vorbereitungen Hilfe externer Berater zu holen. Sie wissen genau, wie die Zahlen aufzubereiten sind, um die Bank zu überzeugen. „Wer mit den richtigen Unterlagen ins Gespräch geht und mit einer überzeugenden Strategie für das neue ,normal‘ seines Betriebs überzeugen kann, für den wird das Bankgespräch ein netter Small Talk“, resümiert Kowalski.

Das sollten Sie beim Bankgespräch dabeihaben
Entscheidend für den Erfolg eines Kreditgesprächs sind die Unterlagen, die Sie gemeinsam mit Ihrem Berater zusammenstellen sollten.
• Jahresabschluss der letzten drei Jahre mit Gewinn- und Verlustrechnung
• Aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung
• Übersichten über Forderungen und Verbindlichkeiten
• Planzahlen für das kommende Jahr oder besser für die nächsten fünf Jahre
• Handelsregisterauszug
• Gesellschaftervertrag bei Gesellschaften
• Angaben zu möglichen Sicherheiten

Robert Kowalski, Unternehmensberater bei Ecovis in Rostock