Wenn wir nicht wissen, was auf uns zukommt, fühlen wir uns automatisch unsicher. Um dieses ungute Gefühl abzubauen, sind wir dann bestrebt, unseren Wissensstand zu verbessern, und sind dafür für jede Information dankbar – wo auch immer sie herkommt.
Bleiben offizielle Informationen aus, versucht man sich auf inoffiziellen Wegen zu informieren.
Das ist der Nährboden für Gerüchte, Halbwahrheiten und Spekulationen, im Betriebsjargon als „Gerüchteküche“, „Flurfunk“ oder „Buschfunk“ bezeichnet.
Informationsmangel in deutschen Unternehmen
Eine europaweite Studie des internationalen Personalforschungsunternehmens ISR kommt hinsichtlich der Kommunikationskultur in deutschen Unternehmen leider zu bedenklichen Ergebnissen:
Rund zwei Drittel der befragten Mitarbeiter geben an, von wichtigen Veränderungen in der Regel nur durch Hörensagen zu erfahren statt durch ihre Vorgesetzen.
Im europäischen Vergleich belegt Deutschland damit vor Frankreich, Großbritannien und den Niederlanden einen der letzten Plätze. Deutlich besser schnitten die skandinavischen Länder ab, allen voran Dänemark.
Konstruktive Mitarbeiterbesprechungen
Gespräche mit einer gesamten Mitarbeitergruppe werden in der Führungslehre als „Mitarbeiterbesprechungen“ bezeichnet.
Sie dienen nicht alleine dazu, Sachergebnisse zu erzielen, sondern sollen auch oftmals auf das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen und zählen somit zu den Führungsinstrumenten.
Die Besprechungen können verschiedenartige Anlässe haben und unterschiedlichen Zielen dienen. Demzufolge sind dabei hinsichtlich der Teilnehmerzusammensetzung und der Gesprächsleitung einige Besonderheiten zu berücksichtigen. (Checkliste Besprechungsarten)
Zweckgerecht organisiert und kompetent geleitet können Mitarbeiterbesprechungen vielfältige Führungseffekte bewirken.
Ein gutes Sachergebnis reicht alleine noch nicht aus, um eine Mitarbeiterbesprechung als insgesamt erfolgreich bezeichnen zu können.
Ebenso wichtig – in manchen Fällen sogar noch wichtiger- ist es, dass die Mitarbeiter mit einem zufriedenen Gefühl aus der Besprechung hinausgehen.
Sie wollen den Eindruck gewonnen haben, keine Zeit vergeudet, sondern etwas Nützliches vollbracht zu haben.
Die Besprechungsvorbereitung
Besprechungen dauern oft länger als tatsächlich notwendig oder erbringen keine zufriedenstellende Ergebnisse, weil sie planlos verlaufen.
Statt in folgerichtigen Schritten vorzugehen, ist der Besprechungsablauf dann oft durch spontane Eingebungen, unergiebige Selbstdarstellungsbeiträge oder polemische Schaukämpfe bestimmt.
Meist ist es eine Frage der guten Vorbereitung und zielbewussten Gesprächsleitung, inwieweit man ohne vermeidbare Umwege zu bestmöglichen Ergebnissen kommt.
Gelingt es der Führungskraft, unproduktive oder polemische Beiträge zu unterbinden und für einen systematischen Ablauf zu sorgen, kann viel wertvolle Zeit gespart und können die Ergebnisqualität sowie die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich gesteigert werden.
Dazu hat sich die folgende Besprechungsstruktur bewährt:
Besprechungsvorbereitung
Thema, Teilnehmer, Termin, Logistik
Eröffnung
Eingangskontakt, Anlass, Besprechungsziele, Vorgehensweise
Standpunkte
Informationen, Meinungen, Ideen, Fragen
Diskussion
Ordnen, Begründen, Vorbehalte, Lösungsansätze
Entscheidungsvorbereitung
Kriterienwahl, Gewichtungen, Bewertungen, Alternativenrangfolge
Entscheidung
Vereinbarung, Maßnahmen, Kontrollverfahren, Protokollierung
Abschluss
Zusammenfassung, Folgerungen, Ausblick, Ausgangskontakt
(Phasenmodell Besprechungsleitfaden)
Personalführung ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sind Ziele aber unklar oder fehlen sogar, verschenken Führungskräfte ihr Potenzial, Führung läuft dann ins Leere, Erfolg ist dann bestenfalls Zufall.
Es gibt also allen Grund, sich als Führungskraft regelmäßig über seine Ziele Gedanken zu machen und zu überlegen:
Was ist zu tun?
Überraschend wenige Führungskräfte fragen sich allerdings regelmäßig, was ihre konkreten Ziele sind. Gefangen im Tagesgeschäft, fragen sich Führungskräfte häufig
wie etwas zu tun ist, selten, was zu tun ist.
Verzettelung in zu vielen unklaren und nicht priorisierten Zielen ist eine häufige Ursache für ausbleibenden Erfolg. Eine klare Priorisierung von Zielen ist also zwingend notwendig für erfolgreiche Führung. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von betriebswirtschaftlichen Größen zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Umgekehrt sind es die erfolgreichsten Unternehmen und Führungskräfte, die Entscheidungen ihrer Kunden, Mitarbeiter, Investoren und anderer Zielgruppen am besten verstehen, vorhersagen und beeinflussen können.
Das führt zu folgender Erkenntnis:
Versteht man Führung als Beeinflussung des Erlebens und Verhaltens von Menschen in Organisationen, dann ist also immer dort Führung gefragt, wo betriebswirtschaftliche Ziele von diesen Menschen abhängen. Führungsziele müssen betriebswirtschaftliche Ziele berücksichtigen, werden selbst aber immer im Erleben und Verhalten von Menschen liegen.
Führungsziele liegen daher immer im Bereich des Verhaltens oder Erlebens von einzelnen Mitarbeitern oder Gruppen in Organisationen. Dabei gibt es Verhaltensweisen, die aufgebaut und verstärkt werden (Ziele im positiven Sinne, diese nennt man in der Psychologie Annäherungsziele), aber auch Verhaltensweisen, die verhindert oder zumindest vermindert werden (Ziele im negativen Sinne, man spricht von Vermeidungszielen). Die Ziele verschiedener Führungskräfte in Bezug auf die Personalentwicklung sind dabei gar nicht so unterschiedlich. Unterschiede ergeben sich aus der Priorisierung von Zielen und daraus, ob Ziele überhaupt bewusst verfolgt werden.
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